科技新闻对话永辉总裁李国:承诺“保供稳价” 扩张计划不变

科技新闻 2020-05-24113未知admin

  100公里有多远?高铁20余分钟,开车约1小时,骑行需几小时……在抗击新冠期间,永辉贵州仁怀国酒大道店清洁用品小店长陈小花为了赶回门店支援,花三天时间徒步100公里返岗复工,而春节前她已因感冒回老家休息。

  陈小花只是参与永辉“保供稳价”行动的十万普通员工之一。“我会打80分,这80分都是给永辉和永辉人的,他们是实现‘保供稳价’承诺的基础,合伙人制度也让员工形成了线分,是我自己的,我对自己还不够满意,我能做的还有很多。”永辉总裁李国在接受新京报记者专访时称。

  2020年开年的新冠让生鲜电商再次成为风口。作为一家以生鲜为主要卖点的,后的首个交易日,永辉成为零售板块中唯一上涨的股票,更在其后的六个交易日连续收涨,总涨幅超过24%。

  李国从2019年6月开始担任永辉的总裁,“保供稳价”的行动是他上任以来的最大的一场硬仗。对于已经如火如荼开展的复工复产,李国称永辉面临的几大困难是,民生品类工厂未全面复工,部分工厂仍停工封闭状态,可能导致部分民生类商品出现缺货。同时,由于封,一些尚有余货的工厂仓库无法配送,永辉各区物流仓因道封也存在无法顺畅配货的情况。

  永辉提供数据显示,其2月1日到家日订单突破20万,2月8日到家日订单突破30万,但到店业务下降。不同于以往春节消费者购买年货商品和礼盒商品居多,今年消费者以购买生鲜商品和民生重点商品为主,除安抚消费者因配送时效、缺货等问题带来的不良情绪外,永辉还在门店经营、物流配送、供应链上及时启动应急方案,保障商品供应。“永辉门店基本上保持正常营业,物流和供应链运转正常,未出现缺货现象”,李国称这是他目前为止最满意的。

  永辉2019年半年报显示,上半年营收达到411.76亿元,同比增长19.71%;归属于上市股东的净利润为13.69亿元,同比增长46.69%。李国称,一定程度上打乱了原有经营安排,2020年一季度的业绩肯定有所影响,但是“危”和“机”是并存的,期间到家业务受到了越来越多消费者的青睐,未来还将持续发展mini业态和加强供应链。对于春节前永辉提出的150家店面扩张目标,李国则表示,会尽力达成目标。

  对于被吹上风口的“生鲜电商”,李国称,线上线下融合发展将是零售企业未来发展的方向,但要基于合理的投入和产出比,找到这个平衡点很重要。一年前永辉云创业务被从上市体系剥离,李国称,云创在永辉体系内担负着探索零售新领域的“排头兵”作用,很多新业态、新技术,都在云创先孵化、应用,云创能补足与加强永辉的业态场景,多业态融合发展,更好满足用户需求。

  永辉总裁李国。

  谈:

  到店业务下降到家业务猛增,承诺保供稳价

  新京报:大概是从什么时间预计到受影响,客户对于生鲜和快消品的需求可能会出现爆发式增长?在门店端、物流端、外仓端等都做了哪些准备?针对、疫区采取了哪些特定的措施?

  李国:从1月20日开始,各地陆续开始通报新型感染的确诊或疑似病例,我们就重视起了事件,安排公共事务部门随时跟进发展,第一时间启动了应急预案。对外,我们做出了保供稳价,春节不打烊的承诺;对内,我们分别在门店经营、物流配送、供应链上及时启动应急方案,全力保障商品供应。

  供应链保供举措:一线采购人员全体停休,返回产地及批发市场,启动“田间寻货源”、“田间现采”的方案;启动民生商品及重点商品应急储备工作,对宜囤商品在供应端、物流端、门店端进行30天左右的货量储备;定期复盘,及时调整囤货商品结构;启动跨境采买机制,寻求更多更快且安全的货源。

  门店运营保供措施:做好补货工作,确保民生商品及重点商品的每日正常售卖;加强重点商品的管控工作,尤其是加强对禽肉类、蔬菜类商品的查验工作;积极配合部门做好防控工作;做好门店价格管控,防止不良商贩囤货居奇;推广线上到家配送服务,同时启动无接触配送功能。

  物流保供措施:从正月初二至初六,启动24小时不停配机制,生鲜物流中心对蔬菜、大米等重点民生商品加大配送力度,食百物流中心启动自提机制,缓解厂商配送困难;组织员工停休返岗,并积极解决员工返岗产生的交通食宿等问题,并根据工作量给予补助。

  发生后,永辉制定了防控手册,门店每日会对卖场各处及购物车、购物篮、电子秤、收音机等设施设备进行全面消毒,对进入的员工、顾客要求佩戴口罩及测量体温,并为员工提供了消毒洗手液、一次性手套等。

  新京报:永辉员工大概是从什么时候开始有针对性的加班?对于加班员工,尤其是外送员工有哪些保障措施?

  李国:在春节期间,我们对门店、物流、供应链等各个环节,都合理安排了人手,以维持正常运转,面对期间人手短缺的问题,我们通过召回休假员工和对外招聘等多种形式进行解决。

  对期间在岗员工,我们提供了口罩、消毒洗手液、一次性手套等消毒物资,并努力为他们解决返岗导致的交通食宿等问题。

  新京报:是否有遇到消费者,由于买不到货物或特殊情况,出现态度或者情绪不好的情况,如复这种情绪?此前是否有整体预案?

  李国:期间,越来越多的消费者选择了到家服务,购买的商品也大多为生鲜商品和民生重点商品,主要是为了满足日常基本生活所需。因为非常时期,我们的配送时效有所延长或者出现部分商品暂时缺货,个别消费者确实存在有一些情绪的情况,面对这种情绪,我们首先尽可能的做好解释工作,也寻求一些双方都能接受的解决方案。

  对于线上订单激增,我们一开始就做好了应急预案,发生后,我们第一时间发布了特殊时期配送说明,推出了无接触配送服务,公布了后期的配送时长和方式调整,同时,配送人员也会在条件允许的情况下,对顾客急需的订单进行优先配送。

  新京报:能否分享一下期间永辉到家和到店业务的营业和销售数据?增长主要来自哪些渠道?在过去后,永辉有哪些措施留住这些用户?到店业务是否有受到影响,损失有多大?

  李国:期间,永辉门店客流量呈现下降,到家业务订单猛增。2月1日,全国到家日订单突破20万;2月8日,全国到家日订单突破30万。之后,永辉还是希望通过提供健康、安全、高性价比的商品,持续优化到家和到店服务体验,可以留住这些用户。

  新京报:从永辉的后台数据观察,期间客户购买的商品主要集中在哪些品类?与常规的春节购物是否有不同?未来,用户的购买习惯是否也将随之发生转变?

  李国:期间,顾客购买的商品大多为土豆、西红柿、白菜等易储存的蔬菜及大米、面粉、挂面等民生重点商品,常规的春节购物重点品类大多为走亲访友、家人团聚所需,比如中高端蔬菜、水果、海鲜、休闲干果等年货商品和礼盒商品。

  春节是中国的传统节日,有着建立的消费习惯,但随着顾客需求改变和消费分级,购买习惯肯定还是会有所调整。

  新京报:永辉采用的是合伙人制,这种制度在这样的特殊情况下,是否具有优势?相比直营、加盟的不同点在哪里?

  李国:通过合伙人机制,员工和形成了一个真正的共同体,大大提升了员工的工作积极性和责任心,期间,门店不同程度存在人手不足的情况,员工们都积极发挥了合伙创业的主人翁,基本维持了门店的正常运营。在这个期间,也涌现出了很多感人的一线故事,比如贵州仁怀国酒大道店清洁用品的小店长陈小花,春节前因为生病已经返回老家休假,发生后,为了赶回门店支援,从老家徒步三天、足足一百公里到了门店。

  期间的永辉门店。

  谈业务:

  一季度业绩有所影响,全年扩张计划不变

  新京报:你在此前的采访中称,2020年永辉开店目标大约在150家左右。那么是否会影响到开店速度?除此之外,2020 年永辉还有哪些新计划?是否还会进行同业并购?

  李国:每年永辉提出的开店目标都不是轻轻松松就能达到的。因为的关系,肯定会为我们今年的拓展计划增添一些困难,但我还是想和团队一起努力,尽力达成。

  在2020年,我们将保持战略定力,以稳健发展为基调,仍将以Bravo业态为核心,致力于全国覆盖扩张,积极探索小型社区业态;不断提升科技支撑能力,积极推进线上线下融合发展,打造“手机里的永辉”;继续保持和强化供应链的领先优势,探索廉洁、高效的供应链新模式。

  新京报:去年永辉积极发展mini店的业务,店面超过500家,你之前说mini店是对 Bravo业态的补充,用来衔接到家和到店业务。那么,在期间,这些mini店面发挥了哪些作用?有些观点认为,mini店和前置仓业务有一些重叠,怎么看这个观点?

  李国:和bravo业态相比较,mini业态距离消费者更近,在期间,提倡居家抗疫,少出门,如消费者不得不出门采购,mini业态在满足日常基本所需的同时,也能花更少的时间和程,减少交叉感染的几率。此外,mini店作为大店的补充,在区域进行填空式的布局,也能让更多的消费者可以选择线上买菜,一方面尽量避免外出,另一方面也缓解了大店订单激增的现象。

  mini业态和前置仓是不同的商业模式,以永辉为例,我们到家业务是市场发展的必然趋势,利用“大店”+“小店”的业态互补优势,结合“到店”+“到家”的业务模式,用最小的成本获取最大的价值。

  新京报:永辉上半年营收超过400亿,全年的营收预计接近或者突破900亿大关。 这次是否会影响到永辉今年一季度的业绩?在全国经济整体受影响的情况下,永辉有哪些措施可以维持原有增速?

  李国:的到来,一定程度上打乱了原有的经营安排,一季度的业绩肯定有所影响,但是“危”和“机”是并存的,到家业务在期间受到了越来越多消费者的青睐,我们也会加速永辉的数字化转型之,推进线上线下融合发展。同时,持续发展mini业态和加强供应链优势,来实现增长和提升利润空间。

  新京报:面向线上线下融合的新零售时代,永辉还有哪些数字化转型规划?和同行业对手相比,永辉的优势和需要改进的地方分别在哪里?分离出去的云创业务能起到哪些联动作用?

  李国:在商品端,永辉将通过数字化,持续优化现有的商品结构,科技新闻建立柔性供应链,精准匹配用户需求;在门店端,我们在2020年,将主推线下门店的数字化,未来,顾客可以在门店实现线上线下无障碍支付、下单,扫脸支付等新的技术手段;在到家业务端,我们将推进用户信息全面数字化,更深入的了解用户需求,以更低的成本和更精准的用户营销,提升到家业务的率和留存率。

  永辉聚焦生鲜业务,构筑了在生鲜领域的强壁垒优势,同时在持续拓张的发展道上,积累了成体系的门店精细化运营能力和品牌影响力,这些应该都算是永辉的优势。不足之处在于mini创新业态模式仍在探索当中。

  一直以来,云创在永辉体系内都担负着探索零售新领域的“排头兵”作用,很多新业态、新技术,都在云创先孵化、应用,补足与加强永辉的业态场景,多业态融合发展,更好满足用户需求。

  永辉的仓储。

  谈生鲜电商:

  线上线下融合是零售企业未来发展的方向

  新京报:2003 年成为电商、物流的风口,随后此二者迎来重大发展。从这个角度看,此次其实也是生鲜行业的一次机遇,您认为这次会给这个行业带来哪些改变?原本一些难以盈利的创业型生鲜电商是否会因此得到转机?

  李国:这次让更多的零售企业看到了线上业务的重要性,线上线下融合发展肯定是零售企业未来发展的方向。任何一种商业模式的盈利,肯定是基于合理的投入和产出比,找到这个平衡点很重要。

  新京报:作为经历过2003年的零售行业老兵,当时哪些经验是值得借鉴的?包括 2020年的,永辉的哪些做法,是值得分享给行业的?

  李国:2003年的,让我们知道只有积极配合部门开展防控工作,各行各业并肩作战,才会赢得这场没有硝烟的战争。作为一家零售企业,首先我们充分认识到这场战争中,我们的职责就是防控、保供稳价,发生后,我们迅速响应,启动了应急预案,从防控和保供稳价两方面入手,一方面尽一切努力为顾客提供安全健康的购物,最大限度地降低在交叉感染的风险,另一方面我们在门店端、物流端、供应链端,分别开展了保供稳价的举措,目前在永辉民生商品和重点商品供应充足,未出现缺货现象。

  新京报:经过这次的洗礼,永辉做得最好的是哪些地方?

  李国:在这次中,截至目前,称得上满意的是:

  门店端、物流端、供应链端都承受住了这场带来的巨大压力和。目前除通知和商场营业安排调整外,永辉门店基本上保持正常营业,且物流和供应链运转正常,未出现缺货现象;

  到家业务表现出色。相比于到店业务,永辉的到家业务还是个“小兄弟”,但就是这个“小兄弟”在这场中,却发挥出了极其重要的作用,科技新闻面对订单激增的现象,到家团队通过调整商品品类、优化拣货流程、加强运力保障等环节,全面打通门店端、物流端、供应链端,逐日提升到家服务订单的履约能力。同时,还启动了运力保障应急预案,调整履约模式和调配人手,最大程度提高了配送效率。

  永辉人坚守抗疫一线的。期间,永辉人充分发挥出了主人翁意识,奋战在自己的工作岗位上,也涌现出了很多感人事迹,都让人和敬佩。

  新京报:目前永辉面临的最大困难是什么?最需要相关部门解决的问题是什么?

  李国:当前,永辉面临的几点困难是:民生品类工厂未全面复工,部分工厂仍停工封闭状态,科技新闻部分民生类商品出现缺货;部分工厂仓库有余货,因道封无法运送;永辉各区物流仓因道封无法顺畅配货。

  较多工厂未能复工,会造成后续商品生产的原材料物质紧缺,易出现大缺货。

  希望得到解决的问题是:民生商品生产优先保障开工;开辟保障物质运输通道。

  新京报记者 白金蕾 张妍頔 编辑 徐超 赵泽 校对 李世辉

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